Kai mobingą patiria vadovas: nematoma darbo santykių pusė

Apie psichologinį smurtą darbe kalbama vis daugiau. Ir pagrįstai – tai viena jautriausių darbo santykių temų, tiesiogiai veikianti darbuotojų savijautą, organizacijos kultūrą ir darbdavio atsakomybę. Nuo 2025 m. sausio 1 d. įsigalioję Darbo kodekso 30 straipsnio pakeitimai dar labiau sugriežtino darbdavių pareigas užtikrinti smurto ir priekabiavimo prevenciją darbo aplinkoje. VDI duomenimis, 2025 m., palyginti su 2024 m., nustatytų DK 30 straipsnio pažeidimų skaičius išaugo 48 proc. – nuo 122 iki 181 atvejo.

Tačiau praktikoje vis dažniau matoma ir kita, viešojoje erdvėje gerokai rečiau aptariama šio reiškinio pusė: situacijos, kai sisteminį spaudimą patiria pats vadovas.

Įprastai mobingo tema siejama su darbuotojo patiriamu vadovo ar kolegų spaudimu. Tačiau darbo santykiai ne visuomet telpa į tokį vienpusį modelį. Kartais būtent vadovas tampa nuoseklaus, kryptingo ir organizuoto darbuotojų spaudimo taikiniu – ypač tais atvejais, kai jis ateina į naują komandą, pradeda keisti nusistovėjusią tvarką, kelia aukštesnius veiklos standartus ar priima nepopuliarius sprendimus.

Tokiose situacijose spaudimas gali pasireikšti įvairiai: pavedimų ignoravimu, darbų vilkinimu, pašaipiais atsakymais, atsisakymu bendradarbiauti, vadovo autoriteto menkinimu komandoje ar nuolatiniais skundais institucijoms. Pats savaime skundas ar kritika nėra mobingas – darbuotojai turi teisę ginti savo interesus. Tačiau problema atsiranda tuomet, kai šios priemonės tampa ne teisių gynimo, o spaudimo įrankiu.

„Darbo teisėje labai svarbu atskirti pagrįstą darbuotojo teisių gynimą nuo sisteminio spaudimo. Skundas institucijai, kritika ar nesutikimas su vadovo sprendimu savaime nėra pažeidimas. Tačiau jeigu tokie veiksmai tampa koordinuotu būdu trikdyti vadovo darbą, menkinti jo autoritetą ar priversti jį pasitraukti, situaciją reikia vertinti gerokai plačiau“, – sako „Magnusson“ darbo teisės ekspertė Erika Pinaitytė.

Vienas praktikoje pasitaikantis pavyzdys – naujas vadovas, laimėjęs konkursą į pareigas vietoje ilgamečio organizacijos darbuotojo. Vietoje įprasto įvedimo į komandą jis susiduria su tyliu pasipriešinimu: pavedimai vykdomi aplaidžiai, terminai vilkinami, į pastabas reaguojama pašaipiai, o vadovo sprendimai nuolat kvestionuojami ne dalykiškai, bet siekiant parodyti, kad jis „čia nepritampa“. Kai vadovas pradeda fiksuoti darbo pareigų pažeidimus, darbuotojai patį jį apskundžia kaip tariamą persekiotoją.

Kitas pavyzdys – verslo steigėja, į darbą priėmusi artimą draugę. Laikui bėgant darbuotoja pradeda daryti vis didesnę įtaką vidiniams sprendimams, kelti asmeninius reikalavimus, reikalauti atleisti kitus darbuotojus. Kai steigėja atsisako tai daryti, prasideda skundai VDI ir darbo ginčas. Formulė paprasta: vadovas atsiduria nuolatinėje gynybinėje pozicijoje, nors realus konfliktas kyla ne dėl pažeistų darbuotojo teisių, o dėl neįgyvendintų asmeninių reikalavimų.

Teisiškai tokios situacijos dažnai patenka į pilkąją zoną. Darbo kodekso 30 straipsnis kalba apie smurtą ir priekabiavimą darbo aplinkoje bei darbdavio pareigą užtikrinti prevenciją. VDI taip pat nurodo, kad kiekvienas darbdavys turi nustatyti pranešimų apie smurtą ir priekabiavimą teikimo bei nagrinėjimo tvarką. Vis dėlto praktinis klausimas išlieka: kas objektyviai tiria situaciją, kai galimą psichologinį smurtą patiria pats darbdavio atstovas ar įmonės vadovas?

Pasak E. Pinaitytės, tokiais atvejais itin svarbu nepasiduoti emociniam konflikto vertinimui ir kuo anksčiau pereiti prie faktų: aiškiai fiksuoti pavedimus, terminus, reakcijas, susirašinėjimą, pasikartojančius elgesio modelius. Vadovas neturėtų apsiriboti vien subjektyviu jausmu, kad „komanda jo nepriima“ – svarbu parodyti, kokiais konkrečiais veiksmais yra trikdomas darbas ar kuriama priešiška aplinka.

Kita vertus, darbdaviai turi būti atsargūs: ne kiekvienas darbuotojų nepasitenkinimas, kritika ar kreipimasis į institucijas gali būti laikomas spaudimu. Darbuotojų teisė skųstis, kelti klausimus ir ginti savo interesus yra saugoma. Todėl kiekvienu atveju būtina vertinti elgesio sistemingumą, tikslą, kontekstą ir pasekmes.

„Didžiausia rizika tokiose situacijose – viską supaprastinti iki klausimo, kas teisus: vadovas ar darbuotojai. Iš tikrųjų reikėtų klausti kitaip: ar organizacijoje veikia aiški, objektyvi ir abiem pusėms patikima konfliktų bei psichologinio smurto tyrimo tvarka?“ – pažymi E. Pinaitytė.

Organizacijoms tai tampa svarbia pamoka. Vidinė smurto ir priekabiavimo prevencijos politika neturėtų būti tik formalus dokumentas. Joje turėtų būti aiškiai numatyta, kaip nagrinėjamos situacijos, kai skundas pateikiamas prieš vadovą, kai skundą teikia pats vadovas, kai konfliktas apima kelis darbuotojus ar kai kyla akivaizdi interesų konflikto rizika.

Praktikoje tokiais atvejais gali būti reikalingas nepriklausomas tyrimas, išorinis ekspertas ar aiškiai paskirtas nešališkas asmuo organizacijos viduje. Svarbiausia – kad tyrimo procesas nebūtų kontroliuojamas vienos konflikto pusės ir nekurtų papildomų abejonių dėl objektyvumo.

Mobingas prieš vadovą nereiškia, kad darbuotojų teisės tampa mažiau svarbios. Priešingai – tai rodo, kad psichologinio saugumo tema turi būti suprantama plačiau. Saugi darbo aplinka reiškia ne tik apsaugą nuo vadovo piktnaudžiavimo, bet ir aiškias taisykles visiems darbo santykių dalyviams.

Darbo santykiai keičiasi, darbuotojai tampa aktyvesni, dažniau gina savo teises ir nebijo kreiptis į institucijas. Tai teigiamas pokytis. Tačiau kartu organizacijoms teks išmokti atpažinti situacijas, kai teisėti instrumentai naudojami ne gynybai, o spaudimui.

Būtent čia ir atsiranda naujas iššūkis darbdaviams: kaip kurti aplinką, kurioje darbuotojai jaustųsi saugūs kalbėti apie problemas, bet tuo pačiu būtų apsaugoti ir vadovai, kai jie patys tampa sisteminio spaudimo taikiniu.